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昨今、企業における人材は長く続く競争力の激しい中、優位をもたらすことは誰も疑わないです。しかし、どのような企業に於いても、人材が企業の核心の競争力の源を転換しても、開発能力不足や力量がなければ、効果は表れてくるはずがありません。

     企業は"大きい人材"　を求める前提の下に、現実になることを夢想することができますが、それには人材に基づく優位を心得ていなければなりません。そのためには、二つの問題を解決しなければならないということがあります。
・　一つ目は、企業の戦略の案内は従業員に任せられます。
・　二つ目は、人材の合理化を目指すために、"アクティブにします"という言語を使います。
      マンパワーの管理制度化されていくことが原因で、満足しないのが現状です。特に、中国企業はマンパワーの管理の方向にあって、主に以下の問題が存在します:
       ○思想が管理され、本来の有効であるべき管理者としての技術や能力がありません。
        ○静態の"事"をただ見る管理制度がすでにあり、社会性の"人"と個人の特徴が認識できません。"良識、常識"の基礎の上で管理する思想を創立しにくいです.
       ○マンパワーは本質の理解を管理するため、他人の管理制度の"模倣主義"を踏襲するのは非常に明らかです。当企業、あるいは制度のモジュールの間が互いに矛盾していることもわかります。
       ○マンパワーの従事する人が独立の人格と、マンパワーの管理科学の知識不足が、企業の戦略高度について言及しにくいという部分に至っていることも侮れません。それは、依然として日常の行政の事務の中に滞在しているのが現状なのです。
      以上の問題は、企業の人材が出現を管理することを招くかもしれません。企業の必要な人材が探し出せないということにもなりかねません。能力がなかったり、適任者でない人材を使います。人材を引き止められません。このような局面を解決して、良好な人材の観念だけをみるのは効果が上がりにくいので、観念は制度と並行します。　観念は制度の先導で、それは1種の価値の方向誘導に表します。制度は観念の具体化で、それは制度のテキスト、流れと実現技術の集合として表れます。　　近代的なマンパワーの管理制度の実践は1種の価値の方向誘導を体現していくべきです。すぐ組織の目標を実現すると同時に、従業員が実現に発展して値することを保証するべきです。具体的には次のことを考えます。
戦略の功績の効果は方向を誘導します:
      段階を踏まえて、戦略目標を分解し、従業員の所属する仕事の任務にしっかり会社の各戦略目標をめぐらせて、各種のマンパワーの管理制度を通じて次第に従業員の行為を規範に合わせて共有しあいながら、方向を誘導する企業の戦略目標です。従業員は方向誘導を発展します。従業員の発展がなくて、企業の戦略目標の実現はありにくいです。そのため、企業の戦略を結び付けて、学習型組織を作り上げて、"仕事の中の学習"を高めて、従業員の潜在するエネルギーを開発し、従業員の仕事の能率を昇格させて、組織の目標の実現を促進します。
企業の価値観は方向を誘導します:
      企業の遠景、目標と価値観を明確にして、そして従業員の功績の効果、管理制度、技術、ツールの中で十分に一体化して、従業員の行為を規範に合わせて、積極的に向上する価値の追求を形成します。
競争の動力は方向を誘導します:
      従業員を通じて評価します、業績が業績の管理と関係の値する評価、利益の分配、職務を審査しておよび昇進させます、同僚の認可など制度の措置、企業の内で1種の積極的に向上する競争の雰囲気を作って、圧力を動力に転化して、積極的で、健康な軌道の上で従業員の発展を導きます。
制度は公平に方向を誘導します:
       正確に従業員の個人、職務、業界、地区の相違性を理解し、そして分離式の今の職業の発展と、昇進をさせることです。その結果、育成訓練、分配などの各種のマンパワーの管理制度の中で担当して、効果的に外在する公平性と内在する公平性が達成されます。
      企業はマンパワーが制度建設と実践を管理する中で主に以下をしっかりと行って働くことです。　サービスの戦略を組織化し、方向性を明確にマンパワーは計画を立てます。企業の戦略目標、文化の価値の方向誘導と人員の状況によって、企業のマンパワーを棚卸して、現状を把握した上で企業のマンパワーの管理体制のあり方と策略を出します。
科学的な柔軟な組織構造、持ち場は編成し直します。堅持して市場を方向誘導にして、当企業の実情を結び付けて、科学的な設置は市場に対して高速の反応の組織する構造を作り出すことができます。　　正確にタイムリーな人員の配置については、用意して人材の出所を確定することがあります。考えるには、人材バンクを創立して、企業の持ち場の勤める資格の標準的な体系を作り上げることです。正確に申し上げますと、当企業の人材を棚卸しして、人材の需要を予測した上で備蓄し、直ちに関連している持ち場のために人材を配置します。　　
      従業員の能力は職業を開発して計画を立てます。企業の発展目標と持ち場によって勤め、資格を求めます。それには、従業員の素質と性格の特徴の審査を結び付けて、富んでいて的確な能力の開発と職業の管理を実施します。　　管理を実施する職務と肝心な技術の持ち場は計画を引き継ぎます。企業の発展目標の要求と持ち場の勤める資格の標準的な体系によって、計画を引き継いでそして実施することを立ち上げ、企業のために持続的発展が可能な人材に保証を提供します。　　実施の仕事の功績の効果の管理を分類します。1歩1歩、過去の功績の効果が転向したあかつきを審査します。そうすることで、潜在能力が引き出されてきます。また、意識の高揚も発揮できます。功績の効果を管理する4W（どうして、何は、どのようですか、　をしておよび結局どのように管理することをします）の本質によって、導入は、肝心な点の業績の指標（KPI）を改善して、総合的バランスを使用して得点を記録して評価の各所属会社と部門を押さえて、目標管理の評価の従業員の個人を使用します。整備された規格はみごとな激励の方案を分かち合います。正確に核心の人材、人力の資本と業績の貢献を測量して、会社の実際によって、技術、知恵、知識、管理などの要素を分配に参与させて、従業員の積極性や意欲を十分に引き出して、従業員と企業の共同発展、成長を譲ります。　　マンパワーの部及び関連している部門の役を明確にして位置を測定して職責の要求、勤める者の素質のレベルを昇格させます。マンパワーが管理するのはすべての部門と管理人員の職責です。マンパワーの部は自分の企業の実際の情況に応じて、役の位置を測定する（戦略パートナー、行政の専門家、従業員のリーダー、変化の後押し剤の4種類の役）と職責の要求を明確にして、的確にマンパワーを高めて従業者の素質を管理して、組織の目標の実現を促進します。